تلــه تجربــه
تلــه تجربــه
سریما نازاریان
منبع: HBR
افراد برای تصمیمگیری، از منابع داده موجود در ذهنشان که به آنها مدلهای ذهنی گفته ميشود، استفاده ميکنند.
) |
بخش عمده این منبع داده از ارتباطات علی معلولی در محیط به وجود آمده است. مردم زمانی که ميبینند تصمیماتشان چه نتایجی به دنبال دارد، چیزهای جدیدی ميآموزند و در مورد ارتباطات محیطی کشفهای جدیدی ميکنند. کشفهایی که افراد صورت ميدهند، یا به عنوان شاهدی از یکی از پیش فرضهایشان به آن افزوده ميشود، یا خودش شکل جدیدی را در ذهنشان ایجاد ميکنند که تصمیمات بعدی را با توجه به آن بگیرند. به نظر ميرسد که این رویکرد کاملا علمياست.
اینکه افراد بر اساس ارتباطات علی معلولی که در ذهنشان وجود دارد برخی تصمیمات خاص را ميگیرند، بر اساس آن عمل ميکنند و سپس نتیجه کارهایشان را ميبینند که در نهایت منجر به این ميشود که صحت تصمیمشان تایید یا رد شود. مشکل اینجا است که این روند علميتنها در محیطهای ساده به این شکل انجام ميشود. محیطهایی که در آن کشف روابط علی، کار نسبتا سادهای است. در محیطهای پیچیدهتر، این چرخههای یادگيری معمولا در هم ميشکند. تحقیقات نشان ميدهد که سه نوع پیچیدگی در دنیای واقع وجود دارد که منجر به این در هم شکستن ميشود.
تفاوت زمانی میان علت و معلول: در دنیای واقع، میان علت و معلول اختلاف زمانی وجود دارد و این اختلاف ممکن است به گونه ای باشد که یافتن ارتباط میان آنها را دشوار کند. برای دیدن اینکه مدیران ارشد با این مورد چگونه روبهرو ميشوند، در تحقیقی از مدیران ارشد خواسته شد که در یک بازی شبیهسازی شده شرکت کنند. به اینترتیب که آنها یک سازمان برنامهنویسی با سایز متوسط را مدیریت ميکردند که با افزایش خواستههای مشتریان بزرگتر ميشد. مدیران باید هر پروژه جدیدی را که ميآمد، در یکی از چهار نوع پروژه بر اساس فاصله زمانی لازم برای استخدام کارکنان جدید و چگونگی پیشرفت کار دستهبندی ميکردند. مدیران در فاصلههای زمانی دو ماهه برای پروژهای که 18 ماه به طول ميانجامید، کارمند جدید استخدام ميکردند، سپس توانایی این مدیران برای در دست گرفتن فاصلههای زمانی را با تصمیمات یک مدیر ضعیف در همین مورد مقایسه کردیم.
فارغ از میزان تاخیر میان فاصله استخدامها تقریبا همه مدیران تصمیمات مشابهی در این زمینه گرفتند. به این معنا که آنها در به حساب آوردن تاخیر میان عمل و نتیجه ناتوان بودند و اینکه مدلهای ذهنی آنان بر اساس محیطهای سادهای که در آن بین تصمیمات آنها و نتایج آن تصمیمات تاخیری وجود نداشت بنا گذاشته شده بودند. مسلما میزان این تاخیر هم بسیار مهم بود. هر چه اندازه تاخیر میان عمل و نتیجه در این شبیهسازی بیشتر بود، مدیران برای دست و پنجه نرم کردن با آن مشکلات بیشتری داشتند. جالب اینجا است که بسیاری از این مدیران در حالی در زمان بازی در زمان پایانی یک پروژه نیروی جدید استخدام ميکردند که پس از بازی و در زمان مصاحبه ميگفتند که یک مدیر خوب هرگز چنین کاری نميکند. در ادامه زمانی که مدیران نتیجه بازی را دیدند، از آنها خواسته شد که پس از مدت زمانی دوباره این بازی را انجام دهند. نتایج جالب بود: اینکه بار دوم هم مدیران همان رفتار دفعه اول را تکرار کردند. به این معنا که حتی زمانی که افراد دانش لازم را در مورد خاصی به دست آورده اند، لزوما یاد نميگیرند که بر اساس آن چگونه عمل کنند.
حدسهای اشتباه: اینکه مدیران در ابتدای کار زمانی که ميخواهند بر فرض در مورد میزان کارآیی یک فرد یا یک گروه پیش داوری کنند، این حدسها اکثرا اشتباه از آب در ميآید و معمولا مدیران توانایی افراد را پایینتر از آنچه در واقع هست ارزیابی ميکنند.
پیشداوری هدف اولیه: مدیران پروژهها اکثرا کارشان را با اهدافی در مورد قیمت، زمان و فاکتورهای دیگر شروع ميکنند. ولی بسیاری از پروژهها با گذشت زمان تغییر اندازه ميدهند و به اینترتیب اهداف اولیه شان تغییر پیدا ميکند. تحقیقات نشان ميدهد که مگر در زمانی که از مدیران صریحا خواسته شود اهداف اولیه شان را تغییر دهند، مدیرانترجیح ميدهند اهداف اولیهای که برای پروژه گذاشته بودند را دنبال کنند. دیدن اینکه این پیشداوری از کجای ذهن افراد نشات ميگیرد، کار دشواری نیست. تغییر دادن و بازنگری اهداف در بسیاری از سازمانها نوعی شکست به حساب ميآید و به همین دلیل هم مدیرانترجیح ميدهند به اهدافی که از ابتدا برای خود ميگذارند، وفادار باقی بمانند. حتی زمانی که این اهداف منجر به نتایج بسیار بد کلی شود و حتی زمانی که مدیران ميدانند که کار نهاییشان بر اساس خروجی کار ارزیابی ميشود، نه براساس اهدافی که برای آن گذاشته شده است.
نتیجه اینکه مدیران معمولا نميتوانند فراتر از مدلهای ذهنی که در محیطهای ساده به وجود آمده است یا بر اساس چیزهایی که از دیگران آموختهاند، تصمیمگیری کنند. زمانی که شرایط پیچیدهتر از آنی ميشود که مدلهای ذهنی آنها در آن شکل گرفته است، مدیران معمولا یا پيچيدگيها را ندیده ميگیرند یا سعی ميکنند قوانین شهودی سادهای را که تنها برای شرایط ساده مناسب است برای حل کردن آنها استفاده کنند. کاری که آنها انجام نميدهند این است که مدلهای ذهنیشان را بهبود دهند به گونهای
که واقعیتهای پروژههای پیچیده را هم در تصمیمگیریهایشان در نظر بگیرند. این نتیجهگيری برای سازمانهایی که همچنان تاکید دارند در حین کار کردن یاد بگیرند، دو درس مهم به همراه دارد.
اول اینکه، پیش زمینه شغلی مدیران فارغ از میزان تاثیرگذار بودن، تاثیر کمي روی توانایی آنها برای مدیریت پروژههای پیچیده دارد. بسیاری از سازمانها به تجربه در یافتهاند که جایگزینی مدیران با تجربه با یکدیگر برای مدیریت پروژههای پیچیده تاثیر خاصی به همراه ندارد. فارغ از میزان تجربه این مدیران در مورد پروژههای پیچیده، هر دوی این مدیران مدلهای ذهنیشان را که در شرایط بسیار سادهتر و معمولا مشابه شکل گرفته است تغییر نميدهند. در برخی از موارد شاید حتی بهتر باشد سازمانها برای مدیریت پروژههای پیچیده افرادی را استخدام کنند که هیچ تجربهای در زمینه مشابه نداشته باشند. البته این نکته به این معنا نیست که مدیران مختلف در شرایط یکسان تصمیمهای مختلفی نميگیرند یا اینکه شرایط در نتیجه ای که یک پروژه به آن ميرسد سهميندارد یا اینکه مدیران کمي وجود ندارند که تصمیمهایشان در همه شرایط و در مورد همه پروژهها درست است. نکته این است که اکثر مدیران حتی آنهایی که رزومههای بسیار سنگینی دارند، نميتوانند در همه پروژههای پیچیدهای که به آنها محول ميشود به خوبی عمل کنند. حتی زمانی که مدیران کاری را بهتر از کار پیچیده قبلی انجام ميدهند، در بسیاری از موارد این عملکرد بهتر، ناشی از یادگیری از پروژه پیچیده قبلی نیست.
دومین نتیجهگیری، نتیجه اولی است. اگر این نکته که شما چه کسی را سر کار بگذارید در نتیجه پروژه تاثیری ایجاد نکند، در این صورت مدیران خوب عمل نکردن در این مورد و نتیجه نامطلوب پروژهها را نه به تصمیمات خودشان که به شرایطی مانند خواستههای واحد مالی یا برنامهریزی بسیار خوشبینانه اولیه نسبت ميدهند. زمانی که چنین شرایطی ایجاد ميشود، مدیران معمولا برای مشکلات عملکردشان به دنبال راهکارهای اشتباهی ميروند. کاری که در نهایت ممکن است به فاجعه ختم شود.
درست کردن سیکل یادگیری از تجربه
با وجود همه مشکلاتی که گفته شد، چند قدم ساده که سازمانها ميتوانند با استفاده از آنها تصمیمگيریهای مدیرانشان را در شرایط پیچیده بهبود بخشند، وجود دارد. برخی از این قدمها ناکارآیی سیکل یادگيری از تجربه را قبول ميکنند و به دنبال روشهای دیگر یادگيری ميروند. برخی دیگر از این قدمها به دنبال راهکارهایی برای بهبود سیکل یادگیری از تجربه هستند.
بازخوردهای شناختی بیشتری بدهید: محیطهای پروژه پر از بازخورد هستند که معمولا از طریق گزارشها به دست مدیران ميرسند. ولی در محیطهایی که ارتباطات علی، مبهم هستند، بازخورد نتیجه معمولا روش مناسبی برای کشف علتهای رخ دادن یک مشکل خاص نیست. چیزی که مدیران نیاز دارند، بیشتر بازخوردی در مورد ارتباط میان فاکتورهای مهم پروژه همزمان با پیش رفتن پروژه است که به این بازخوردها بازخوردهای شناختی گفته ميشود.
به مدیران ابزارهای تصمیمگيری مدل محور و راهنما بدهید: مدیرانی که در شرایط پیچیده یک پروژه قرار ميگیرند، تنها به کمک قدرت ذهنی خود نميتوانند همه تصمیمهای لازم را به خوبی اخذ کنند. به همین دلیل هم نیاز به کمک ابزارهایی دارند که مدلهای رسميرا با شهود درهم ميآمیزند و به اینترتیب به مدیران در روند تصمیمگيری کمک ميرسانند.
ابزارهای پیشبینیتان را بر اساس پروژه انتخاب کنید: ابزارهایی که سازمانها برای کمک به روندهای تصمیمگيری در مورد پروژههای پیچیده استفاده ميکنند، باید بر اساس ابعاد و اندازههای هر پروژه انتخاب شوند. بسیاری از سازمانها ولی به سادگی تنها ابزار مورد نیاز تصمیمگيری برای پروژههای خاص خودشان را از محیطها و سازمانهای دیگر به عاریت ميگیرند.
اهدافی برای رفتار، نه برای عملکرد: یکی دیگر از ضعفهای ابزارهای ارزیابی، این است که نتایجی که آنها ميدهند، معمولا بر پایه اندازه محصول است. موضوعی که در زمان برنامهریزی آگاهی از آن امکان ندارد. به همین دلیل هم ارزیابیهای اولیه معمولا دقیق نیستند و در صورتی که از آنها استفاده شود، ممکن است نتایج نامناسبی برای پروژه ایجاد کنند.
از شبیه سازهای پروژه استفاده کنید: بدیهی است که پروژههای در حال اجرا شرایط خوبی برای یادگيری ایجاد نميکنند. ولی امکان ساختن شرایط شبیهسازی شده که مدیریت آنها به گونهای که میزان پیچیدگی آنها به یادگيری صدمه نزند، وجود دارد. زمانی که از این نرمافزارهای شبیهسازی استفاده ميشود، مدیران معمولا عملکرد بسیار بهتری در شرایط واقعی از خود نشان ميدهند.