اندازه گيري چابکي سازمانهاي توليدي
چكيده
همواره در فرآيند ارزيابي چابکي سازمان هاي توليدي ، تعريف مقياس و ابزاري براي اندازه گيري چابکي به جهت ابهام ذاتي و چند معياره بودن بحث توليد چابک ، با مشکل روبه رو بوده است . در اين مقاله ابتدا يک مدل مفهومي پويا ارائه شده، سپس از آن به عنوان يک راه حل ممکن براي اندازه گيري چابکي استفاده شده است . با توجه به نياز صنعت براي محاسبه ميزان چابکي درون سازماني ، اطلاعات کمّي مربوط به پارامترهاي چابکي درون سازمانها در قالب شش گروه بازار: توليد ، مديريت زنجيره تامين، فناوري اطلاعات، منابع انساني و فرآيندهاي درون سازمان گرد آوري شده، به عنوان وروديهاي مسئله اندازه گيري، در نظر گرفته شده اند . مقادير کمّي اين پارامترهاي چابکي ، توسط قوانين شرطي منطق فازي و به کمک متغيرهاي زباني، تجزيه و تحليل مي شوند و خروجي مورد نظر با تلفيق دانش متخصصان به کمک پايگاه قواعد فازي و استنتاج فازي به دست مي آيد سپس با فازي زدايي ، مقدار عددي هر يک از اجزاي اصلي چابکي و چابکي ادغامي کل سازمان محاسبه مي شود.
مقدمه
در دو دهه اخير، شرايط فعاليت در صنايع پيشرفته، به طور اساسي تغيير كرده است. در اين سال ها، تكنولوژي، شرايط بازار و خواسته هاي مشتري با سرعت و درجهت هاي مختلف تغيير پيدا كرده، سازمانها دريافته اند که راه حل پيشرفت در چنين فضاي رقابتي و متغيري ، همگام شدن با تغيير و پذيرش شرايط جديد است، نه تقابل با آن . از چالشهاي اساسي که در اين سالها همواره توليد کنندگان با آنها مواجه بوده اند، مي توان به مسائلي مانند بخش بندي بازارهاي پويا، كاهش زمان رسيدن به بازار، افزايش تنوع محصول، توليد براي مشتريان مشخص، كاهش طول عمر محصول و جهاني سازي توليد بوده است. در عصر رقابت جهاني، اقتصاد جهاني هم به سرعت جايگزين بازارهاي محلي مي شود. ظهور بازارهاي باز، كاهش موانع تجاري، بهبود در حمل و نقل و پيوندهاي ارتباطي، منجر به ايجاد موقعيتي شده است كه بازارها و رقباي محلي به صورت استاندارد جهاني عمل مي كنند. درنتيجه بنگاه هاي صنعتي امروزي با چالشها و فشارهاي رقابتي جديدي روبه رو شده اند، تا عصر حاضر محيطهاي توليدي چندين انتقال پارادايم از توليد دستي به توليد انبوه و اكنون جديدترين نمونه كامل، يعني توليد چابك را پشت سر مي گذارند . نخستين بار واژه چابکي در پي پژوهشهاي پژوهشگران دانشگاه لي هاي مطرح شد و تاکنون تعاريف متفاوتي با رويکرد هاي مختلف از اين موضوع، ارائه شده است .
آنچه که تمامي پژوهشگران و محققان در مورد چابکي با هم اتفاق نظر دارند آن است که چابکي مجموعه اي از توانمنديها و شايستگي هايي است که باعث بقا و رشد سازمان در رويارويي با محيطهاي مملو ازشرايط عدم قطعيت مي شود . تاکنون مدلهاي متعددي در جهت شناخت هر چه بهتر توليد چابک، ارائه شده است که هر يک از اين مدلها داراي نقاط قوت و ضعف متفاوتي بوده است. در حقيقت هر يک از آن ها از زاويه اي متفاوت به موضوع توليد چابک پرداخته است. از مهمترين اين مدلها مي توان به مدل رامسش اشاره کرد، در اين مدل سه ويژگي اصلي براي يک سازمان چابک در نظر گرفته شده است که عبارتند از: محصول يا خروجي ، سيستم حمل و نقل، وروديها يا فاکتورهاي بازار (Ramasesh, et.al,2001).اين مدل داراي يک ساختار کل نگر است که از نظر اجرايي، مناسب پياده سازي در سازمانهاي توليدي نيست و اغلب در بحث معرفي ساختارهاي چابک و به صورت تئوريک به کار رفته است، اين مدل همچنين راهکارهايي براي تسريع فرآيندهاي راه اندازي و نصب تجهيزات درون سازمان را ارائه داده است. مدل چابکي سازماني، از ديگر مدل هاي ارائه شده است و براي چابکي در سازمان، عوامل رهبري ، فرهنگ سازماني ، سيستم پاداش و تامين کنندگان را موثر مي داند. اين مدل که توسط يوسف و همکاران ارائه شده است بيشتر از جنبه هاي مشکلات و نقش منابع انساني و ساختارهاي سازماني به چابکي تاکيد دارد و حمايت مديريت کلان سازمان را، به ويژه در بحث سرمايهگذاري به منظور چابک سازي سازمان را يک فاکتور کليدي قلمداد ميكند، اين مدل از مهم ترين مدلهاي طرح شده براي چابک سازي درون سازماني محسوب ميشود (Yusuf,et.al,1999). ديدگاه جديدي که نسبت به چابکي مطرح شده است توسط مدل جينهاي ارائه شده است که اجراي توليد چابک را با استفاده از يکپارچهسازي، فرآيندهاي استراتژيک و فناوري اطلاعات ممکن مي داند. مدل جينهاي سعي بر چابک سازي سازمان در دو سطح مديريت و تکنولوژي در سازمان دارد (Jin-Hai,et.al,2003). از ديگر پژوهشهايي که در اين زمينه انجام شده است ميتوان به مدل مفهومي چابکي اشاره کرد، اين مدل يک ساختار چابک را حاصل و برآيند سه عنصر اساسي تهيه کننده هاي چابکي، توانمنديهاي چابکي و محرکهاي چابکي مي داند که از هم افزايي اين عناصر، سازماني با قابليت پاسخگويي بالا و انعطاف پذيري مناسب و سرعت قابل قبول در عمليات اجرائي به وجود ميآيد (Zhang &Sharifi,2000). طراحي سيستم توليد چابک ديگر مدلي است که در اين زمينه ارائه شده است، اين مدل با استفاده از يک ساختار ايستا با استفاده از فاکتورهاي محيطي، سيستمهاي برنامهريزي، زير ساخت هاي توليد منعطف و نيروي کار چند مهارته سعي بر چابک سازي سازمان دارد. در اين مدل ، هرمزي هيچ نوع بازخوردي به منظور بهبود و استفاده از نتايج پياده سازي طرح نکرده است (Hormozi,2001). همان گونه که اشاره شد معمولا هر يک از اين مدل ها به منظور معرفي ساختار چابک از دريچه اي متفاوت به مفهوم توليد چابک نگريستهاند و اين سبب شده است تا مدلهاي متفاوت، ساختارهاي نامتقارن در ابعاد مختلف چابکي سازمان داشته باشند. به طول معمول مدل هايي که بيشتر به بحث ساختارهاي سازماني پرداخته اند بيشتر بر ساختارهاي سازماني افقي و مباحث نيروي انساني و کار تيمي تاکيد كرده، چابکسازي سازمان را از سطوح مديريت ارشد سازمان شروع كردهاند. در مقابل مدل هايي که پاسخگويي و تطبيق پذيري با مشتري را ارجح دانسته اند ، سرعت در عمليات و تلاش براي هماهنگي هاي برون سازماني را از راه ايجاد ساختارهاي مجازي در اولويت سازمان چابک قرار داده اند و يک سازمان چابک را بيشتر در سطوح عملياتي طراحي كرده اند (Meredith,2000).در بيشتر مدلهاي بحث شده، ساختارهاي ايستا به کار رفته اند و جايگاه بازخوردهاي مدلها به خوبي مشخص نشده اند . با توجه به اهميت و جايگاه بهبود مستمر در فرآيند استقرار چابکي ، لزوم به کارگيري يک مدل پويا براي شناخت وپياده سازي يک ساختار چابک، بيش از پيش حس ميشود.
ارائه مدل پويا براي اندازه گيري چابکي
با بررسي مدلهاي ارائه شده مي توان نتيجه گرفت که تمامي اين مدلها به منظور پياده سازي چابکي طراحي شدهاند ولي اغلب آنها ابزار و مقياس مناسبي براي برآورد ميزان چابکي در سازمان در اختيار مديران قرار نمي دهند . در مدل کاربردي ارائه شده سعي بر آن است که نواقص مدلهاي مطرح پيشين رفع شود و مقياسي براي اندازه گيري در اختيار مديران قرار گيرد. شش ورودي اصلي مدل که حوزههاي چابکي در سازمان خوانده مي شوند، با توجه به تعريف و مفهوم اصلي توليد چابک تعيين شده اند و ميتوان گفت ورودي هاي مدل پيشنهادي، جامعيت لازم را دارند. در حوزه چابکي بازار، مسائلي مانند: محيط سازمان، توانايي شناسايي تغييرات و پاسخگويي در برابر نيازهاي مشتريان تا اندازه زيادي سازمان را به يک سازمان چابک نزديک مي كند. يک سازمان چابک همواره نيازهاي مشتريان را پيشاپيش شناسايي كرده، با يک ديدگاه آينده نگر سعي در برآوردن نيازهاي حال و آينده مشتريان خود دارد . چابکي در توليد، بر روند چابک سازي درون سازماني در بخش عملياتي سازمان، متمرکز است. ويژگي سرعت در عمليات درون سازماني در اين حوزه مورد بررسي قرار ميگيرد. خطوط توليدي درون سازمان بايد به گونهاي طراحي شوند تا توانايي پاسخگويي نيازهاي منتقل شده از بخش بازار را دارا باشند . چابکي فرآيندها ، فرايندها سازمان را از نظر نوآوري و تنوع به روز کرده و ميزان کارايي آنها را ميسنجند و به سازمان اين امکان را ميدهند تا بتوانند سيستمهاي جديدي را مانند سيستم مهندسي همزمان به سادگي پياده سازي كنند .از ديگر محورهاي اساسي درون سازماني چابکي مي توان به چابکي منابع انساني اشاره کرد. بهره گيري بهينه از مهارتهاي افراد درون سازمان و بکارگيري نيروي کار چند مهارته، به سازمان اين امکان را مي دهد تا در حوزه منابع انساني به يک سازمان چابک تبديل شود. چابکي در مديريت منابع انساني يکي از مهمترين ارکان چابکي محسوب مي شود به گونهاي كه تقريبا تمامي مدلهاي پيشين ارائه شده اثر مديريت منابع انساني بر چابکي را در نظر داشته اند . ارتباطات برون سازماني و قابليت شبکه سازي سازمان و تشکيل سازمان هاي مجازي و توانايي سازمان براي برون سپاري فعاليت ها ، به عنوان ارکان اصلي ساختار هاي چابک تلقي شده، در حوزه هاي چابکي در به کارگيري فناوري اطلاعات و چابکي زنجيره تامين سنجيده مي شوند . اين مدل به مديران اين امکان را مي دهد تا با استفاده از روش پرسشنامه اي ميزان چابکي را در هر يک از شش حوزه اصلي و با توجه به عناصر مفهومي توليد چابک بسنجند . اين مدل پويا با استفاده از مکانيزم بازخورد طراحي شده ، ميزان چابکي کل سازمان را به حوزه هاي اصلي منتقل مي نمايد و مديران در هر يک از بخشها مي توانند ميزان چابکي ساختار کلي سازمان را با حوزه مورد مطالعه مقايسه كنند و به منظور عارضه يابي به عناصر مفهومي چابکي رجوع كنند . مدل پيشنهادي با توجه به تفکيک ابعاد مديريتي وتکنولوژيکي ساختار چابک در سازمان، طراحي شده است و به مديران اين امکان را مي دهد تا بتوانند به راحتي سازمان را در قالب يک ساختار چابک مدل كنند .
اندازه گيري چابکي با استفاده از منطق فازي
با توجه به ابهام ذاتي و مفاهيم چند معيارهاي که در تعريف توليد چابک وجود دارد، منطق فازي و متغيرهاي کلامي را مي توان راهکار مناسبي براي اندازهگيري چابکي دانست . از طرف ديگر، يکي از بهترين منابع اطلاعاتي براي ارزيابي چگونگي پياده سازي استراتژي هاي چابکي در سازمان ، بي شک دانش و تجربه مديران و متخصصان صنعت است. قوانين شرطي در منطق فازي به ما اين امکان را مي دهد تا بتوانيم براي اندازه گيري چابکي، دانش مديران را با ابزار کمي اندازه گيري بياميزيم. براي سنجش ميزان چابکي در هر حوزه سازمان و با توجه به مدل پيشنهادي ارائه شده، شش پرسشنامه مربوط به عناصر چابکي تهيه مي شود که پرسشهاي هر حوزه با توجه به عناصر مفهومي چابکي در آن حوزه، طرح مي شود. پرسشنامه ها به تفکيک موضوع، در اختيار مشتريان ، مديران هر حوزه و سازمانهاي همکار و درون زنجيره تامين سازمان، قرار مي گيرند. هر يک از پرسشها روي يک مقياس 10 نمره اي به گونهاي كه (0) پائين ترين نمره و (10) نشان دهنده بالاترين نمره است ، سنجيده مي شوند . روائي پرسشنامه ها توسط اساتيد و خبرگان صنعت بررسي مي شود. اگر پرسشي از همبستگي معنايي لازم برخوردار نباشد، اصلاح شده، اگر در بررسي مجدد مناسب تشخيص داده نشود حذف مي گردد . اعتبار پرسشنامه ها نيز توسط آزمون آلفاي کرون باخ بررسي وتائيد خواهد شد. در شكل 2 ، نمونهاي از پرسشنامهاي را كه در حوزه مديريت زنجيره تامين طراحي شده است، مشاهده ميكنيد.
پس از ادغام داده هاي به دست آمده از پرسشنامه ها، با روش ميانگين و اعتبار سنجي پرسشنامه ها ، ميزان چابکي در هر حوزه به دست مي آيد و اين عدد بر روي نمودار هاي فازي قرار مي گيرد. براي هر حوزه يک نمودار فازي طراحي مي شود به گونهاي كه حاصل تلفيق 3 عدد فازي کم ، متوسط و زياد باشد . اين اعداد در حقيقت برچسبهاي زباني يا متغيرهاي کلامي قوانين فازي مي باشند و به مديران اين امکان را مي دهند تا بتوانند موقعيت چابکي حوزه مديريت خود را به خوبي تشريح كنند. اعداد فازي نيز به منظور سهولت انطباق نتايج نظر سنجي با نمودارهاي فازي روي مقياس (0 ) تا (10) تعريف مي شوند . به گونهاي كه با توجه به نظر متخصصان صنعت و مديران ارشد سازمان فاصله (0) تا (4) را متغير کلامي کم ، (2) تا (8) را متغير کلامي متوسط و فاصله( 6) تا (10) را متغيرکلامي، زياد مي ناميم . سپس قواعد شرطي فازي نيز با نظر مديريت سازمان تعيين مي شود. با توجه به وجود 6 ورودي براي مدل و نيز 3 متغير کلامي تعداد قوانين در پايگاه داده فازي برابر 36 قاعده خواهد بود اما با مشخص بودن ميزان چابکي در هر يک از زيرساختها ، قوانين فعال در هر نمودار فازي مشخص مي شود، در حقيقيت متغيرهاي کلامي که مقادير به دست آمده از پرسشنامه ها در بازه تعريف شده آن ها قرار ندارند قوانين غير فعال خوانده شده، در پردازش مسئله موثر نيستند. در (شكل 2) ، فرايند اندازه گيري چابكي سازمان براساس مدل پيشنهادي، ارائه شده است.
حل مثال عددي
به منظور اندازه گيري چابکي در يک سازمان توليدي فعال در زمينه قطعه سازي خودرو و با استفاده از مدل کاربردي ارائه شده ، ابتدا پرسشنامه هاي طراحي شده در 6 حوزه اصلي چابکي را در اختيار مديران سازمان و خبرگان صنعت قرار ميدهيم تا هر يک با استفاده از تجربه و دانش خود، بخشهاي اصلي سازمان را ارزيابي كنند. پاسخ دهندگان به طور عموم مديران ارشد و مديران بخشهاي اصلي سازماناند که پيش از نظر سنجي در چند جلسه توجيهي، مفاهيم توليد چابک به صورت کلي و به صورت تخصصي در هر بخش براي ايشان توضيح داده مي شود. نتيجه اين نظر سنجي بطور خلاصه در (جدول 1) ارائه شده است .
همان گونه که اشاره شد، براي هر يک از ورودي هاي مدل با استفاده از نرمافزار Matlab متغيرهاي کلامي مشخص شده را تعريف كرده، با استفاده از پايگاه دادههاي نرم افزار ، قوانين فازي طراحي شده را توسعه مي دهيم . سپس در بخش پايگاه داده ها مقدار هر يک از وروديها مشخص شده، ميزان چابکي نهايي به دست مي آيد.
نتيجه گيري
از محاسبه چابکي سازمان مربوطه ، با استفاده از تلفيق نظرهاي مديران و نمره دهي متخصصان صنعت ، مقدار 46/6 به دست مي آيد . اين مقدار بيانگر اين موضوع است که سازمان مورد بررسي داراي 60 درصد ويژگيهاي يک سازمان با چابکي متوسط و 10 درصد ويژگيهاي يک سازمان با چابکي بالا را دارد . استفاده از روش پردازش داده ها به شيوه کنترل فازي به ما اين امکان را مي دهد تا نتيجهگيري تنها بر اساس نظر سنجي هاي آماري پايه گذاري نشود و اندازه گيري بر پايه نظرهاي متخصصان استوار شود. اين سيستم باعث مي شود که اگر در سنجش هاي آماري اختلاف نظرهاي فاحشي برخاسته از برداشتهاي شخصي و غرض ورزيهاي احتمالي وجود داشت ، کمترين تاثير در اندازه گيري نهايي را داشته باشد . از سوي ديگر اندازه گيري چابکي با يک مدل پويا باعث مي شود که مديران ارشد سازمان بتوانند در هر لحظه توانمندي ها و نقاط ضعف سازمان خود را بررسي كرده، در جهت بهبود سازمان تغييراتي را اعمال و نتيجه تغييرات را به راحتي مشاهده كنند، همچنين ساختار کنترل فازي اين امکان را به آنها مي دهد تا با مقايسه چابکي کنوني سازمان با مقدار هدف ، براي فرآيند بهبود مستمر و ارتقا سطح چابکي سازمان برنامهريزي كنند.
منابع
1. Ramasesh, R., Kulkarni, S. and Jayakumar, M. (2001), “Agility in manufacturing systems: an exploratory modeling framework and simulation”, Integrated Manufacturing Systems,Vol. 12 No. 7, pp. 534-48.
2. Yusuf, Y., Sarhadi, M. and Gunasekaran, A. (1999), “Agile manufacturing: the drivers, concepts and attributes”, International Journal of production economics, Vol. 62, pp. 33-43.
3. Jin-Hai, L., Anderson, A.R. and Harrison, R.T. (2003), “The evolution of agile manufacturing”, Business Process Management Journal, Vol. 9 No. 2, pp. 170-89.
4. Zhang, Z. and Sharifi, H. (2000), “A methodology for achieving agility in manufacturing organisations”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 4, pp. 496-512.
5. Hormozi, A.M. (2001), “Agile manufacturing: the next logical step”, Benchmarking. An International Journal, Vol. 8 No. 2, pp. 132-43.
6. Maskell, B. (2001), “The age of agile manufacturing”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 6 No. 1, pp. 5-11.
7. Assen, M.F., Hans, E.W. and Velde, S.L. (2000), “An agile planning and control framework for customer-order driven discrete parts manufacturing environments”, International Journal of Agile Management Systems, Vol. 2 No. 1, pp. 16-23.
8. Meredith, S. and Francis, D. (2000), “Journey towards agility: the agile wheel explored”, The TQM Magazine, Vol. 12 No. 2, pp. 137-43.
9. Crocitto, M. and Youssef, M. (2003), “The human side of organizational agility”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 103 No. 6, pp. 388-97.
10. Ren, J., Yusuf, Y.Y. and Burns, N.D. (2003), “The effects of agile attributes on competitive priorities: a neural network approach”, Integrated Manufacturing Systems, Vol. 14 No. 6, pp. 489-97.
_ سعدالله ابراهيم نژاد: استاديار گروه مهندسي صنايع در دانشگاه آزاد، واحد كرج
_ _ رضا امامي: كارشناس ارشد مهندسي صنايع از دانشگاه آزاد، واحد نجف آباد